Selon le rapport sur la pauvreté, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insécurité alimentaire, et bon nombre d’entre elles ont un emploi mais ne gagnent pas suffisamment pour subvenir à leurs besoins alimentaires. Le prix des biens et services suivis par Statistique Canada dans l’indice des prix à la consommation a augmenté de 2,8 % par rapport à l’indice de 2025, ce qui reflète la difficulté à subvenir aux besoins de base. Food Banks Canada a suivi la forte hausse de la demande au cours des cinq dernières années : aujourd’hui, le nombre de visites dans les banques alimentaires a doublé par rapport à 2020.

Le secteur caritatif est un partenaire fiable pour les pouvoirs publics et les entreprises, en particulier en pĂ©riode de crise du pouvoir d’achat. En 2026, les banques alimentaires et des milliers d’autres organismes caritatifs viennent en aide Ă  un nombre sans prĂ©cĂ©dent de Canadiens. Les organismes caritatifs canadiens rĂ©pondent Ă  cette crise du pouvoir d’achat de trois manières : en proposant des programmes gratuits Ă  des centaines et des milliers de Canadiens, en s’appuyant sur un personnel de confiance ayant une expĂ©rience de terrain pour diriger les programmes et les services, et en adoptant le modèle de pĂ´le collaboratif afin de rendre les programmes plus accessibles.

Programmes gratuits et à accès libre

L’ampleur et la portée des services gratuits et subventionnés proposés par les associations caritatives canadiennes sont impressionnantes. En mars 2026, près de la moitié des associations caritatives interrogées (46 %) dans le cadre du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) offraient la totalité – ou la quasi-totalité – de leurs services gratuitement, et 73 % d’entre elles proposaient au moins un programme gratuit au cours de l’année écoulée. Parmi les types de ressources gratuites ou subventionnées, on trouve notamment l’aide alimentaire, le transport, la garde d’enfants, les activités pour les jeunes, l’accompagnement spirituel, la thérapie, la reconversion professionnelle, l’aide à la déclaration d’impôts, l’organisation d’événements, des loyers très abordables, des prêts sans intérêt, et bien d’autres encore. Par exemple, un quart des associations caritatives (27 %) fournissent une aide financière ou des bons d’achat à leurs bénéficiaires. Ces programmes gratuits et subventionnés aident les bénéficiaires à mieux gérer leur quotidien ().

Les associations caritatives offrent, au sein des communautés locales, des services fiables que ni les partenaires gouvernementaux ni les entreprises ne sont en mesure de fournir. Un tiers des associations caritatives (33 %) aident les personnes à accéder aux systèmes d’aide publique mis en place par les pouvoirs publics et à s’y retrouver, car les bénéficiaires confrontés à des problèmes de santé ou à des barrières linguistiques ont besoin d’un accompagnement pour faire une demande de prestations sociales. Fortes de leur capital social et de la confiance que leur accordent les membres de la communauté, les associations caritatives peuvent jouer le rôle d’interlocuteurs auprès des pouvoirs publics ().

Les Canadiens ont largement recours à ces services gratuits et subventionnés. La moitié des associations caritatives participantes au PCPOB (environ 55 %) ont pris en charge jusqu’à 1 000 personnes au cours des 12 derniers mois, tandis que 5 % des organisations avaient la capacité d’accueillir plus de dix mille bénéficiaires, et 2 % d’entre elles ont même pris en charge plus de 25 000 bénéficiaires, ce qui est impressionnant. Les Canadiens se tournent vers ces programmes et services pour alléger leurs dépenses et tisser des liens avec leur communauté. Un membre du panel du PCPOB a affirmé qu’« il est essentiel de renforcer le rôle du secteur caritatif dans la lutte contre l’inaccessibilité financière, car ces organisations apportent non seulement un soulagement immédiat aux familles, mais génèrent également des économies publiques à long terme et renforcent la stabilité sociale et communautaire ». En d’autres termes, les programmes et services proposés par les organismes caritatifs favorisent la cohésion sociale ().

Un personnel animé par une mission et fort d’une expérience vécue

Les associations caritatives bénéficient d’un vivier de main-d’œuvre hautement qualifiée et animée par une mission. Le PCPOB a récemment publié une note d’information consacrée à cette main-d’œuvre qualifiée. Le personnel des associations caritatives comprend les obstacles auxquels sont confrontés les bénéficiaires, car il les a lui-même rencontrés : 70 % des associations déclarent compter parmi leur personnel des personnes ayant une expérience vécue directe (). Rien ne remplace l’expérience vécue lorsqu’il s’agit de prodiguer des soins empreints de compassion. Par exemple, les participants à la table ronde ont souligné l’importance de réduire les obstacles – comme proposer des services de transport ou de garde d’enfants – afin que les personnes se sentent à l’aise lorsqu’elles participent à des programmes caritatifs ().

Le personnel ayant une expérience vécue constitue un atout inestimable pour les organismes caritatifs. Les organismes caritatifs canadiens ont indiqué que leurs principales forces résident notamment dans leur forte adéquation aux besoins de la communauté (67 %) et dans leur personnel qualifié et engagé (56 %) (). Malgré une faible sécurité de l’emploi et des salaires modestes, le personnel reste motivé par sa passion pour son travail (78 %) et par son adhésion à la mission et aux valeurs de son organisation (77 %) (). Les associations caritatives canadiennes considèrent leur personnel comme des experts de la communauté et des acteurs de confiance dont les connaissances locales et l’expérience vécue sont le moteur de l’impact de l’organisation.

PĂ´les de services collaboratifs

Grâce à sa présence remarquable dans toutes les communautés canadiennes, le secteur caritatif peut aider les Canadiens confrontés à la crise du coût de la vie en leur facilitant l’accès aux services. Les pôles collaboratifs réduisent les obstacles et renforcent la cohésion sociale. Un pôle de services communautaires regroupe plusieurs organisations qui fournissent des services à la communauté, comme l’East Scarborough Storefront, qui compte 30 groupes partenaires et est géré par MakeWay. En 2024, 79 % des organismes caritatifs interrogés par le PCPOB ont estimé qu’une collaboration accrue entre eux pourrait améliorer les résultats pour les personnes qu’ils accompagnent (). En 2025, les associations caritatives participantes au PCPOB ont déclaré avoir investi dans la mise en œuvre conjointe de programmes (20 %), et/ou dans le partage d’espaces de bureaux (17 %), et/ou dans le partage de services administratifs (12 %) (). Bien que la collaboration soit plus difficile en dehors des zones urbaines, la volonté des associations caritatives de collaborer et de renforcer la cohésion sociale ne cesse de croître.

Conclusion

Les associations caritatives contribuent à rendre les services plus abordables en proposant des programmes gratuits, en employant un personnel bienveillant ayant une expérience de terrain et en collaborant à la prestation des services, lorsque cela est possible. Mais elles doivent également faire face aux mêmes pressions économiques que le reste d’entre nous, telles que l’inflation et la hausse du prix de l’essence. Par exemple, plus de la moitié des associations caritatives participantes au PCPOB ont signalé une augmentation du coût de leurs fournitures et de leurs services (43 % ont constaté une augmentation, 12 % une forte augmentation). Parallèlement, une grande partie de ces organisations a également connu une augmentation (39 %) ou une forte augmentation (16 %) de la demande pour leurs services (). Cette hausse de la demande, telle que documentée par Food Banks Canada, témoigne du rôle essentiel que jouent les associations caritatives dans l’économie. En période de crise du pouvoir d’achat, les associations caritatives de tout le pays assument la plus grande partie de la charge pour venir en aide aux Canadiens.

Author

Cornell, Kate

• Senior Advisor, Strategic Communications
• Email Kate

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement par e-mail ? Inscrivez-vous Ă  notre newsletter en cliquant sur le lien ci-dessous et suivez-nous sur les rĂ©seaux sociaux pour rester informĂ© de l’avancement de nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn :
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Des alliĂ©s pour l’accessibilitĂ© financière appeared first on CICP-PCPOB.

Cette cohorte s’est démarquée dans les données du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui déclarent ne disposer d’aucune politique ni pratique en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (DEI). Au sein de ce groupe atypique, l’engagement déclaré en faveur de la DEI reste relativement élevé. Cette contradiction soulève des questions sur la manière dont la DEI est comprise, mise en œuvre et évaluée dans l’ensemble du secteur caritatif canadien.

En 2024, le PCPOB a mené deux enquêtes : l’une sur la mise en œuvre de la DEI et l’autre sur les actions et initiatives en matière de DEI. Cette analyse s’appuie sur une comparaison croisée de ces enquêtes et se concentre sur un sous-groupe d’organismes de bienfaisance qui déclarent ne pas avoir de politiques ou de pratiques en matière de DEI, mais qui indiquent un engagement envers l’intégration ou les valeurs de la DEI. Ces organisations sont issues d’un échantillon plus large d’environ 1 000 organismes de bienfaisance participant chaque semaine au projet. Cette analyse étant exploratoire et fondée sur un petit sous-ensemble de participants à l’enquête, ses résultats doivent être interprétés avec prudence et soulignent la nécessité de mener des recherches plus approfondies.

Engagement sans documentation

Parmi les organismes caritatifs déclarant ne disposer d’aucune politique ou pratique en matière de DEI, près de la moitié décrivent néanmoins la DEI comme étant soit pleinement intégrée à leur travail (24,5 %), soit présente dans certains aspects de leurs activités (24,5 %). 14,5 % supplémentaires indiquent que la DEI se reflète dans les valeurs de l’organisation, même si elle ne s’est pas encore traduite en actions concrètes. En revanche, 12 % font état d’un engagement formel limité ou inexistant, 15 % déclarent ne pas poursuivre activement la DEI, et 9 % sont indécis.

Ces résultats suggèrent qu’une conception de la DEI fondée sur des valeurs ou informelle est courante, même en l’absence de structures formelles. Dans le même temps, ils soulèvent une question importante : que signifie l’intégration lorsqu’elle n’est pas accompagnée de politiques, de pratiques ou de mécanismes d’évaluation ?

Quelles sont les caractéristiques de ces organismes caritatifs ?

(Les réponses « Ne mène pas d’actions en faveur de la diversité, de l’équité et de l’inclusion » et « Je ne sais pas » ont été exclues, ce qui a laissé un échantillon de 130 organismes caritatifs.)

Ces organisations ne se concentrent pas en marge du secteur. La plupart sont des organismes caritatifs de petite taille, 68,5 % d’entre eux déclarant des dépenses annuelles comprises entre environ 61 500 et 791 500 dollars, bien que des organisations de plus petite et de plus grande taille soient également représentées.

Dans l’ensemble, l’absence de politiques en matière de DEI semble être un phénomène transversal, difficile à expliquer par la taille de l’organisation ou la mission caritative. Par sous-secteur, les organismes de bienfaisance luttant contre la pauvreté représentent la plus grande part (37,5 %), suivis par les équipements publics (17,5 %) et les organismes de ressources communautaires (11 %), mais ces types d’organismes constituent également la plus grande part de la population de l’enquête du PCPOB. Tous les autres types d’organismes de bienfaisance sont également représentés dans ce sous-échantillon, y compris les organisations religieuses, artistiques, de soins de santé et de protection des animaux.

Peu de mesures, mais quelques initiatives

Bien qu’elles dĂ©clarent ne pas disposer de politiques ou de pratiques en matière de DEI, 16 % de ces associations caritatives indiquent avoir pris des mesures spĂ©cifiques liĂ©es Ă  la DEI au cours des 12 derniers mois. Parmi les mesures signalĂ©es figurent la rĂ©vision des rĂ©munĂ©rations et des avantages sociaux dans une optique d’Ă©quitĂ© (7 %), le renforcement des actions de sensibilisation auprès des communautĂ©s sous-reprĂ©sentĂ©es (4,5 %), la rĂ©vision des supports de marketing, de communication ou des programmes (2 %) et la mise en Ĺ“uvre de pratiques de recrutement inclusives (2 %). Une organisation a indiquĂ© avoir mis en place un comitĂ© ou un groupe de travail sur l’EDI, et une autre a mentionnĂ© la dĂ©finition d’objectifs liĂ©s Ă  l’EDI. Cela suggère un Ă©ventuel manque de comprĂ©hension de la manière dont les politiques et pratiques DEI sont dĂ©finies et apprĂ©hendĂ©es par certains organismes caritatifs.

La mesure des initiatives DEI est Ă©galement rare parmi ces organismes. Près de 80 % dĂ©clarent ne pas mesurer actuellement l’efficacitĂ© de leurs initiatives DEI. Des outils tels que les enquĂŞtes (4,5 %), les groupes de discussion (4 %) ou les indicateurs clĂ©s de performance (1,5 %) sont rarement utilisĂ©s. Les commentaires des participants Ă  l’enquĂŞte suggèrent que la DEI est considĂ©rĂ©e comme implicite ou Ă©vidente en soi, plutĂ´t que comme quelque chose nĂ©cessitant une mise en Ĺ“uvre ou une Ă©valuation dĂ©libĂ©rĂ©e. Comme l’a formulĂ© un rĂ©pondant, l’inclusivitĂ© est « naturellement prĂ©sente ». Un autre a dĂ©clarĂ© que « l’organisation est intrinsèquement inclusive et que la formalisation n’est pas une prioritĂ© ».

Des contraintes de moyens, et non une résistance à la DEI

Pourtant, les donnĂ©es ne font pas Ă©tat d’une rĂ©sistance interne Ă  la DEI. Seuls 12 % des rĂ©pondants citent la rĂ©sistance au changement comme un obstacle. Les difficultĂ©s sont plutĂ´t d’ordre structurel : 44 % des rĂ©pondants mentionnent le manque de ressources comme un frein Ă  la mise en Ĺ“uvre des pratiques de DEI. Lorsqu’on leur a demandĂ© spĂ©cifiquement quels types de soutien aideraient Ă  faire avancer les initiatives DEI, les rĂ©ponses les plus frĂ©quentes ont Ă©tĂ© les ressources financières (21,5 %), la formation et les ateliers (21,5 %), le temps et les capacitĂ©s (19 %), ainsi que le conseil ou l’accompagnement d’experts (14,5 %). Seuls 13 % dĂ©clarent ne pas avoir besoin d’aide pour mettre en Ĺ“uvre des initiatives DEI.

Certains rĂ©pondants ont indiquĂ© ne disposer que d’un ou deux employĂ©s, tandis que d’autres organisations caritatives ont dĂ©crit fonctionner entièrement grâce Ă  des bĂ©nĂ©voles. Ces contraintes en matière de ressources peuvent contribuer Ă  expliquer pourquoi la mesure formelle est en retard par rapport aux valeurs organisationnelles.

Il convient d’approfondir les recherches sur ces organismes caritatifs atypiques

Dans l’ensemble, cette analyse d’un sous-Ă©chantillon rĂ©vèle que certains organismes caritatifs semblent assimiler les initiatives en matière de diversitĂ©, d’Ă©quitĂ© et d’inclusion (DEI) Ă  des notions d’Ă©quitĂ©, de neutralitĂ© ou d’ouverture, plutĂ´t qu’Ă  des pratiques structurĂ©es ou Ă  des rĂ©sultats mesurables. Ces donnĂ©es ne suggèrent pas que la DEI soit sans importance pour ces organisations atypiques, mais elles indiquent qu’il est nĂ©cessaire d’examiner de manière plus approfondie l’efficacitĂ© des initiatives DEI en l’absence de formalisation ou de mesure de cette efficacitĂ©.

Auteur

McWhinney, Tara

• Postdoctoral Fellow
• Email Tara

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement par e-mail ? Inscrivez-vous Ă  notre newsletter en cliquant sur le lien ci-dessous et suivez-nous sur les rĂ©seaux sociaux pour rester informĂ© de l’avancement de nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn :
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Quand la DEI n’est pas formalisĂ©e, mais reste nĂ©anmoins importante appeared first on CICP-PCPOB.

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus clairement l’impact de leurs actions et Ă©voluer plus efficacement dans des environnements numĂ©riques complexes. L’enquĂŞte du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) sur indique que les organismes caritatifs reconnaissent l’importance d’une bonne utilisation des donnĂ©es, mais que certains ont du mal Ă  accĂ©der aux compĂ©tences et aux outils nĂ©cessaires. Bien que les outils numĂ©riques fassent dĂ©sormais partie du quotidien des organismes Ă  but non lucratif, des lacunes en matière de ressources, de formation et de confiance empĂŞchent les organisations d’en tirer pleinement parti. Les observations partagĂ©es par les participants Ă  l’enquĂŞte aident Ă  expliquer pourquoi ces lacunes persistent et pourquoi le dĂ©veloppement de la maĂ®trise des donnĂ©es est une prioritĂ© pour le secteur.

La maîtrise des données commence par les outils numériques

L’utilisation rĂ©gulière d’outils numĂ©riques, tels que les tableurs et les sondages, constitue un Ă©lĂ©ment essentiel de la maĂ®trise du numĂ©rique. En octobre 2025, des centaines d’organismes caritatifs Ă  travers le Canada ont expliquĂ© comment ils utilisaient les outils numĂ©riques, les obstacles auxquels ils se heurtaient et les formations dont ils avaient besoin pour renforcer leur prĂ©paration au numĂ©rique.

Les organismes caritatifs utilisent des outils numĂ©riques, mais ils disposent de peu de temps et de moyens financiers pour en maĂ®triser pleinement l’utilisation.

La plupart des organisations dĂ©clarent utiliser les technologies numĂ©riques dans une certaine mesure, mais peu d’entre elles estiment en exploiter pleinement le potentiel.

• 63 % dĂ©clarent utiliser modĂ©rĂ©ment les technologies et les outils numĂ©riques, avec une marge d’amĂ©lioration
• Seules 13 % dĂ©clarent utiliser pleinement les outils numĂ©riques disponibles
• 16 % dĂ©clarent explorer l’utilisation de ces outils

Cela reflète un secteur en transition, disposé à adopter les technologies et les outils numériques, mais qui a besoin de temps pour améliorer ses compétences.

Les compétences numériques et en matière de données deviennent des priorités

Une grande majorité des associations caritatives (68 %) nous ont indiqué que les compétences numériques occupaient désormais une place de plus en plus importante au sein de leur organisation. Cette évolution met en évidence le rôle essentiel des capacités techniques pour la pérennité opérationnelle et la prestation de services.

La maîtrise des données est la compétence numérique la plus recherchée

Quelles sont les compĂ©tences numĂ©riques les plus importantes Ă  dĂ©velopper pour les associations caritatives ? Ă€ cette question, la rĂ©ponse la plus frĂ©quente, choisie par 69 % des personnes interrogĂ©es, Ă©tait la collecte, la gestion et l’analyse des donnĂ©es. 53 % ont Ă©galement citĂ© l’utilisation des donnĂ©es pour Ă©clairer la prise de dĂ©cision et l’Ă©laboration de stratĂ©gies. Ces rĂ©ponses renforcent un message clair : de nombreuses associations caritatives souhaitent prendre des dĂ©cisions fondĂ©es sur les donnĂ©es, mais ont besoin des compĂ©tences de base pour y parvenir.

Obstacles Ă  l’Ă©chelle du secteur : ressources humaines et financement

Les organisations caritatives souhaitent renforcer leurs capacités numériques, mais de nombreux répondants ont souligné que le manque de moyens financiers et de personnel constituait un obstacle majeur :

• 72 % estiment que les contraintes financières les empĂŞchent d’amĂ©liorer leurs outils numĂ©riques
• 70 % estiment que le manque de ressources humaines constitue un obstacle Ă  l’amĂ©lioration des compĂ©tences numĂ©riques.

Dans leurs commentaires, les participants ont indiquĂ© que mĂŞme lorsque les avantages des outils numĂ©riques sont Ă©vidents, le coĂ»t d’achat des logiciels, de la maintenance des licences ou du recrutement d’une assistance technique les empĂŞche souvent d’aller de l’avant. Les pressions financières limitent la capacitĂ© d’une organisation Ă  investir dans des systèmes de donnĂ©es, Ă  adopter de nouvelles technologies ou Ă  former le personnel Ă  l’utilisation des outils dont elle dispose dĂ©jĂ . Comme l’a dĂ©clarĂ© l’un des participants : « Nous n’avons pas les moyens d’investir dans des outils et des infrastructures numĂ©riques, ni dans le personnel supplĂ©mentaire dont nous aurions besoin pour les dĂ©velopper. » Le secteur reconnaĂ®t la valeur des compĂ©tences numĂ©riques, mais les budgets et les capacitĂ©s constituent toujours des obstacles importants.

Les initiatives du PCPOB pour renforcer les capacités du secteur

Afin de contribuer à combler ces lacunes, le PCPOB propose, par l’intermédiaire de son Centre de formation communautaire, des webinaires gratuits sur la maîtrise des données, spécialement conçus pour les professionnels des organisations à but non lucratif et caritatives. Ces webinaires initient les professionnels du secteur aux principes fondamentaux de la collecte, du stockage et de l’interprétation des données, leur apprennent à formuler des questions pertinentes à partir de leurs données et à utiliser les informations de manière éthique et en toute confiance. Ces sessions s’adressent aux personnes qui découvrent le domaine des données.

Ces webinaires mettent l’accent sur les outils dont les organisations disposent dĂ©jĂ , tels que Google et les feuilles de calcul Excel. Ils sont conçus pour fournir au personnel des techniques pratiques qu’il peut mettre en Ĺ“uvre immĂ©diatement, mĂŞme dans des environnements aux ressources limitĂ©es.

Pourquoi il est important de renforcer la maîtrise des données

Une meilleure maîtrise des données aide les organisations à :

• prendre des dĂ©cisions plus claires et mieux fondĂ©es sur des donnĂ©es factuelles
• affecter les ressources lĂ  oĂą elles auront le plus d’impact
• communiquer les rĂ©sultats aux bailleurs de fonds, aux conseils d’administration et aux communautĂ©s
• identifier les lacunes dans les services et les problèmes d’équitĂ©
• s’adapter Ă  un environnement de financement et de politiques de plus en plus numĂ©rique

Les conclusions de notre étude sur l’adoption des technologies montrent que les organismes de bienfaisance à travers le Canada souhaitent travailler avec les données de manière plus confiante et plus efficace, mais que beaucoup d’entre eux sont confrontés à des défis persistants qui limitent leurs possibilités dans leurs activités quotidiennes. Les webinaires du Centre d’éducation communautaire du PCPOB sont conçus pour aider les participants à se familiariser avec les données de manière accessible, en tenant compte de la réalité de leur charge de travail. En créant un espace d’apprentissage pratique à la portée de nombreuses organisations, nous espérons contribuer aux efforts plus larges et continus visant à améliorer la maîtrise des données dans l’ensemble du secteur.

Auteur

McWhinney, Tara

• Postdoctoral Fellow
• Email Tara

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement par e-mail ? Inscrivez-vous Ă  notre newsletter en cliquant sur le lien ci-dessous et suivez-nous sur les rĂ©seaux sociaux pour rester informĂ© de l’avancement de nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn :
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien appeared first on CICP-PCPOB.

Dans le secteur caritatif canadien, le terme « impact » est devenu un mot à la mode. Il est omniprésent dans les demandes de subventions, les plans stratégiques et les échanges avec les bailleurs de fonds, où il est perçu comme un gage de sérieux et de responsabilité. Sous l’impulsion des demandes bien intentionnées des donateurs et des bailleurs de fonds, les organisations subissent une pression croissante pour démontrer les changements profonds et durables qu’elles apportent. Cependant, les données du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) révèlent un écart important entre ce que les bailleurs de fonds attendent et ce que les organisations peuvent réellement offrir.

Confusion dans le langage de l’Ă©valuation

L’utilisation incohĂ©rente de la terminologie constitue un obstacle majeur. Dans la pratique de l’Ă©valuation, les rĂ©alisations, les rĂ©sultats et l’impact sont des concepts distincts. Les rĂ©alisations dĂ©crivent le produit direct des activitĂ©s, comme « le nombre d’ateliers organisĂ©s ». Les rĂ©sultats rendent compte des changements Ă  court et moyen terme observĂ©s chez les participants, tels que « l’amĂ©lioration des connaissances ou des compĂ©tences ». L’impact, en revanche, fait rĂ©fĂ©rence Ă  un changement systĂ©mique plus large et Ă  plus long terme, par exemple « la rĂ©duction des taux de chĂ´mage ».

Dans la pratique, cependant, ces distinctions sont souvent floues. En examinant des rapports d’Ă©valuation au Canada et ailleurs, ont constatĂ© que les organismes Ă  but non lucratif assimilent frĂ©quemment « l’Ă©valuation d’impact » Ă  des mesures plus simples telles que les extrants ou les rĂ©sultats. Comme l’a exprimĂ© un panĂ©liste du PCPOB : « Je ne sais pas vraiment comment mesurer l’impact et les rĂ©sultats autrement qu’en recueillant le nombre de participants et quelques commentaires qualitatifs de leur part. » () Il est donc important de discerner si les organisations canadiennes Ă©valuent l’impact ou comptent les extrants.

Conclusions du PCPOB : les organisations caritatives mesurent-elles réellement leur « impact » ?

Fondamentalement, la mesure de vise à déterminer si une intervention entraîne un résultat particulier. Elle s’appuie sur des modèles contrefactuels ou quasi-expérimentaux qui comparent ce qui s’est produit à ce qui se serait produit sans l’intervention, afin d’isoler la causalité.

Les conclusions du PCPOB montrent que la plupart des Ă©valuations dans ce secteur se concentrent sur le suivi et l’apprentissage, et non sur la preuve de causalitĂ©. Alors que 81 % des organisations caritatives dĂ©clarent mesurer l’impact sous une forme ou une autre (), seules 8 % mènent des Ă©valuations Ă  l’aide de mĂ©thodes contrefactuelles – la norme mĂ©thodologique pour Ă©tablir la causalitĂ© (). La plupart des organisations caritatives s’appuient sur des questionnaires qu’elles ont elles-mĂŞmes conçus (50 %) et sur des rĂ©sultats ou des effets enregistrĂ©s (environ 50 %), plutĂ´t que sur des outils validĂ©s en externe par le gouvernement (10 %) ou des chercheurs (8 %) ().

Ces tendances montrent que les organismes caritatifs procèdent bel et bien à des évaluations, mais principalement dans le but d’apprendre, de s’améliorer et de rester fidèles à leur mission, et non pour établir un lien de causalité. Des observations similaires ont été rapportées dans des études antérieures consacrées à ce secteur, notamment le rapport sur l’évaluation dans le secteur bénévole et le rapport « State of Evaluation » publié par .

La question est donc de savoir si la pression en faveur de la « mesure de l’impact » a dépassé la capacité réelle du secteur, voire son objectif même.

Une mise en garde tirée de la « révolution de l’impact » aux États-Unis et au Royaume-Uni

Les expériences menées aux États-Unis et au Royaume-Uni constituent une mise en garde. Dans les années 2000, les organisations caritatives ont été encouragées à mesurer et à publier leur propre impact. Revenant plus tard sur cette « révolution de l’impact », , tous deux conseillers en philanthropie, ont reconnu que cette pratique s’était retournée contre eux, car le système était conçu de telle manière qu’il empêchait la production de données fiables.

Caroline Fiennes soutient qu’il est souvent irréaliste d’attendre des organisations caritatives qu’elles mènent des évaluations d’impact rigoureuses. Les organisations peuvent se sentir poussées à présenter des résultats flatteurs, ou ce que , appelle des « indicateurs de vanité ». De nombreuses organisations caritatives manquent également de l’expertise méthodologique, des ressources financières et de la taille d’échantillon nécessaires à une évaluation rigoureuse. En bref, les organisations caritatives sont expertes dans la prestation de services, mais pas nécessairement dans la conduite de recherches causales en sciences sociales.

Repenser ce qui constitue une Ă©valuation

Si les évaluations d’impact expérimentales rigoureuses ne sont pas réalisables pour la plupart des organisations caritatives, à quoi ressemble alors une évaluation pertinente ?

Les recherches menĂ©es par Phillips et Carlan suggèrent que l’évaluation peut s’avĂ©rer plus productive lorsqu’elle est axĂ©e sur l’apprentissage, la rĂ©flexion et l’adaptation. Plusieurs approches reflètent cette Ă©volution. Par exemple, l’évaluation dĂ©veloppementale et l’évaluation participative favorisent l’innovation en aidant les organisations Ă  adapter leurs programmes Ă  mesure que les conditions Ă©voluent. L’Ă©valuation dĂ©veloppementale et participative implique le personnel, les communautĂ©s et parfois les bailleurs de fonds dans la dĂ©finition de ce qu’est le succès. Les approches collectives, dans lesquelles les bailleurs de fonds et les bĂ©nĂ©ficiaires conçoivent conjointement des cadres d’apprentissage, permettent de mieux aligner les attentes sur les rĂ©alitĂ©s des capacitĂ©s organisationnelles. L’Ă©valuation axĂ©e sur l’utilisation, quant Ă  elle, donne la prioritĂ© Ă  l’utilisation pratique des rĂ©sultats afin que les organisations puissent ajuster leurs programmes et prendre des dĂ©cisions en temps rĂ©el.

Conclusion

En fin de compte, l’Ă©valuation doit avant tout servir Ă  tirer des enseignements, et non pas simplement Ă  satisfaire Ă  des exigences rĂ©glementaires. Pour les organisations caritatives, cela signifie ĂŞtre Ă  l’Ă©coute de leurs bĂ©nĂ©ficiaires, mieux exploiter leurs propres donnĂ©es et s’appuyer sur des recherches externes de grande qualitĂ© plutĂ´t que d’essayer de produire elles-mĂŞmes des Ă©tudes d’impact. Mais une Ă©valuation pertinente nĂ©cessite Ă©galement des ressources. Les bailleurs de fonds ont donc un rĂ´le essentiel Ă  jouer, non seulement en investissant dans des Ă©valuations indĂ©pendantes pouvant servir de biens publics, mais aussi en soutenant les activitĂ©s d’Ă©valuation axĂ©es sur l’apprentissage que les organisations caritatives mènent dans le cadre de leur travail quotidien.

Auteur

Nguyen, Thi Kim Quy

• Postdoctoral Fellow
• Email Thi Kim Quy

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boîte mail ? Inscrivez-vous à notre newsletter en cliquant sur le lien suivant et suivez-nous sur les réseaux sociaux pour rester informé des dernières actualités concernant nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn :
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Mesurer ce qui compte : repenser l’Ă©valuation d’impact appeared first on CICP-PCPOB.

L’analyse par le PCPOB de sa première enquĂŞte de 2025 a mis en Ă©vidence un secteur caritatif pris dans les remous de l’instabilitĂ© Ă©conomique, de l’incertitude politique et de l’escalade des besoins communautaires. L’inquiĂ©tude financière Ă©tait gĂ©nĂ©ralisĂ©e, l’optimisme s’Ă©tait attĂ©nuĂ© et les dirigeants dĂ©crivaient la situation sans dĂ©tour : « C’est tout simplement de la folie. » Pourtant, mĂŞme dans cette pĂ©riode de turbulences, les organismes caritatifs sont restĂ©s fidèles Ă  leur engagement de soutenir les communautĂ©s.

Avec la publication de la dernière enquĂŞte du PCPOB pour 2025, qui portait sur la planification des organismes de bienfaisance pour 2026, nous sommes dĂ©sormais en mesure d’examiner comment les prioritĂ©s et les attentes ont Ă©voluĂ© au fil du temps. Cette analyse s’appuie sur trois points de l’enquĂŞte : dĂ©but 2024 (PCPOB 2.01.01, janvier 2024), dĂ©but 2025 (PCPOB 3.02.1, fĂ©vrier 2025) et fin 2025 (CICP 3.11.40, novembre 2025). Ces donnĂ©es font ressortir trois tendances Ă©mergentes : un regain d’optimisme, une attention accrue portĂ©e aux services et Ă  l’engagement, et une instabilitĂ© persistante de la main-d’Ĺ“uvre. Ensemble, elles indiquent un changement notable dans la façon dont les organismes de bienfaisance canadiens abordent l’annĂ©e 2026.

L’optimisme fait son grand retour

Dans un contexte d’incertitude Ă©conomique, 77 % des organisations se disent « très optimistes » (21 %) ou « plutĂ´t optimistes » (56 %) quant Ă  leurs perspectives pour 2026. Il s’agit du niveau d’optimisme le plus Ă©levĂ© depuis trois ans, dĂ©passant les 71 % enregistrĂ©s dĂ©but 2025 et les 76 % dĂ©but 2024. Le changement le plus frappant est l’augmentation du nombre de personnes se dĂ©clarant « très optimistes », qui a presque doublĂ©, passant de 11 % dĂ©but 2025 Ă  21 % pour 2026.

Ce regain d’optimisme suggère que, mĂŞme si les organismes de bienfaisance s’attendent Ă  ce que 2026 soit marquĂ©e par des dĂ©fis Ă©conomiques persistants, ils abordent cette annĂ©e avec une plus grande confiance dans leur capacitĂ© Ă  faire face Ă  l’incertitude.

Renforcement des services et de l’engagement communautaire

Si la santĂ© financière reste la prioritĂ© absolue pour 66 % des organismes de bienfaisance participants, d’autres prioritĂ©s importantes indiquent un changement notable dans les activitĂ©s vers ce que les organismes de bienfaisance peuvent contrĂ´ler. L’importance de la prestation de programmes/services a atteint son plus haut niveau en trois ans, citĂ©e par 55 % des organisations, contre 50 % en 2025 et 48 % en 2024. De mĂŞme, la « sensibilisation/l’engagement communautaire » a Ă©tĂ© signalĂ©e comme une prioritĂ© nettement plus importante pour 2026 (38 %) qu’en 2024 (29 %).

Dans un contexte d’incertitude, il s’agit d’un choix calculĂ© : les organismes de bienfaisance se concentrent sur les actifs qu’ils peuvent contrĂ´ler et renforcer. L’accent renouvelĂ© mis sur les programmes/services essentiels et l’engagement communautaire reflète la stratĂ©gie fondamentale des organisations pour assurer leur stabilitĂ©.

PrioritĂ© Ă  la pĂ©rennitĂ© de la main-d’Ĺ“uvre

Si l’instabilitĂ© financière reste un dĂ©fi majeur pour 65 % des organisations, la pĂ©rennitĂ© de la main-d’Ĺ“uvre est apparue comme un facteur de pression dĂ©terminant pour le secteur. Les organismes de bienfaisance font Ă©tat de dĂ©fis persistants liĂ©s Ă  la demande croissante de services (36 %), Ă  l’Ă©puisement professionnel du personnel ou des bĂ©nĂ©voles (34 %), au recrutement et Ă  la fidĂ©lisation du personnel (31 %) et au recrutement et Ă  la fidĂ©lisation des bĂ©nĂ©voles (25 %).

Le plus grand risque auquel sont confrontĂ©s les organismes de bienfaisance n’est plus uniquement la volatilitĂ© du financement, mais aussi la viabilitĂ© Ă  long terme de la main-d’Ĺ“uvre du secteur. Les efforts visant Ă  renforcer les soutiens internes, tels que les prestations de santĂ© complĂ©mentaires, les modalitĂ©s de travail flexibles et l’amĂ©lioration de la communication, sont de plus en plus considĂ©rĂ©s comme essentiels pour maintenir la qualitĂ© des services et la rĂ©silience organisationnelle.

Suivi des priorités

Ă€ l’aube de 2026, de nombreux organismes de bienfaisance accordent la prioritĂ© aux actifs sur lesquels ils peuvent exercer une influence directe : les programmes et services, l’engagement communautaire et le soutien Ă  la main-d’Ĺ“uvre. Si l’incertitude en matière de financement reste une constante, le regain d’optimisme du secteur tĂ©moigne d’une grande rĂ©silience.

Comme l’a fait remarquer l’un des rĂ©pondants :

Le PCPOB continuera de suivre de près ces tendances Ă  mesure que les organismes de bienfaisance Ă©volueront vers 2026, en surveillant l’Ă©volution de l’optimisme, des prioritĂ©s et des pressions dans l’ensemble du secteur caritatif canadien.

Auteur

Nguyen, Thi Kim Quy

• Postdoctoral Fellow
• Email Thi Kim Quy

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boîte mail ? Inscrivez-vous à notre newsletter en cliquant sur le lien suivant et suivez-nous sur les réseaux sociaux pour rester informé des dernières actualités concernant nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn :
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post DĂ©finir les prioritĂ©s, renforcer les capacitĂ©s : comment les organismes caritatifs abordent l’annĂ©e 2026 appeared first on CICP-PCPOB.

Dans un rĂ©cent blogue, nous avons examinĂ© la crise croissante des ressources humaines dans le secteur caritatif canadien, en nous appuyant sur les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB). Entre 2023 et 2024, les taux de roulement du personnel ont grimpĂ© en flèche, en raison des bas salaires, de l’Ă©puisement professionnel et du sous-financement systĂ©mique. Un an plus tard, les nouvelles donnĂ©es de 2025 suggèrent un changement plus positif, mais pas nĂ©cessairement une rĂ©solution.

Tendances en matière de roulement du personnel : une amélioration notable

En 2024, 39 % des organismes de bienfaisance ont signalĂ© un roulement Ă©levĂ© (dĂ©fini comme le dĂ©part de plus de 20 % du personnel), contre 27 % en 2023. Cependant, les donnĂ©es de 2025 montrent une baisse significative Ă  20 %. Dans le mĂŞme temps, la proportion d’organisations dĂ©clarant aucun roulement est passĂ©e de 21 % en 2024 Ă  35 % en 2025, tandis que celles connaissant un faible roulement ont lĂ©gèrement augmentĂ©, passant de 41 % Ă  45 %. Ces donnĂ©es tĂ©moignent d’un ralentissement notable du roulement au sein des organisations caritatives.

(Hors réponses « Sans objet » et « Ne sais pas »)

Les inquiétudes persistent : le recrutement reste difficile

MalgrĂ© l’amĂ©lioration des taux de rotation du personnel, les employeurs du secteur restent prĂ©occupĂ©s par la stabilitĂ© de leur main-d’Ĺ“uvre, en particulier en ce qui concerne les dĂ©parts et les difficultĂ©s de recrutement.

L’inquiĂ©tude liĂ©e Ă  la rotation du personnel persiste : 36,5 % des organisations caritatives se disent quelque peu prĂ©occupĂ©es et 18,5 % très prĂ©occupĂ©es par les dĂ©parts de personnel. Cela reflète une inquiĂ©tude constante quant Ă  la perte de personnel expĂ©rimentĂ© et Ă  l’impact que cela peut avoir sur la continuitĂ© de l’organisation.
(Hors réponses « Sans objet » et « Ne sait pas »)

La difficultĂ© de recrutement est un problème distinct mais tout aussi urgent : 36 % des organismes caritatifs ont dĂ©clarĂ© que le recrutement de nouveaux employĂ©s Ă©tait quelque peu difficile, tandis que 19 % l’ont jugĂ© très difficile. Ces chiffres suggèrent que mĂŞme si le taux de rotation ralentit, trouver le temps et l’argent nĂ©cessaires pour remplacer le personnel reste un obstacle important.

Comme l’a signalĂ© une organisation :

La fidĂ©lisation reste l’objectif, car le recrutement est concurrentiel.

Pourquoi les employés quittent-ils leur emploi ?

Les principales raisons du roulement du personnel sont conformes aux enquêtes précédentes du PCPOB : faible rémunération et avantages sociaux, et épuisement professionnel dû à une charge de travail écrasante. Un panéliste a notamment reconnu la situation de son organisation au sein du secteur :

De nombreux organismes caritatifs servent de tremplin Ă  des professionnels en dĂ©but de carrière qui les quittent pour des postes plus sĂ»rs et mieux rĂ©munĂ©rĂ©s. Ce commentaire souligne la nĂ©cessitĂ© d’investir Ă  long terme dans le recrutement, les capacitĂ©s organisationnelles et les solutions Ă  l’Ă©chelle du secteur. Un panĂ©liste explique le modèle de recrutement de son organisation :

Le financement instable oblige souvent les organisations à recourir à des contrats à court terme, ce qui incite les employés à rechercher ailleurs un emploi permanent plus sûr.

Pourquoi les employés restent-ils ?

Malgré les difficultés, certains employés restent dans des environnements de travail favorables, en partie en raison de leur engagement envers leur travail. Nous avons reçu des commentaires positifs de plusieurs organisations :

Perspectives d’avenir

Avec le ralentissement du roulement du personnel, les donnĂ©es pour 2025 incitent Ă  un optimisme prudent. Mais la crise des ressources humaines dans le secteur caritatif est loin d’ĂŞtre terminĂ©e. Les difficultĂ©s de recrutement, l’Ă©puisement professionnel chronique et les dĂ©fis systĂ©miques liĂ©s au financement continuent de menacer la viabilitĂ© du secteur. Et la passion de faire une diffĂ©rence ne devrait pas se substituer Ă  une rĂ©munĂ©ration Ă©quitable et Ă  des conditions de travail dĂ©centes. Comme l’affirme l’un des panĂ©listes : « La passion pour la cause ne paie pas les factures. »

Les organismes de bienfaisance sont au cĹ“ur du soutien communautaire au Canada, et leurs employĂ©s sont la colonne vertĂ©brale de ces organisations. Relever les dĂ©fis liĂ©s au roulement du personnel et au recrutement n’est pas seulement une question d’efficacitĂ© opĂ©rationnelle ; il s’agit de garantir que les organisations puissent continuer Ă  fournir des services essentiels aux communautĂ©s Ă  travers le pays.

Le PCPOB continuera Ă  suivre les tendances en matière de roulement du personnel et de main-d’Ĺ“uvre, en fournissant des informations fondĂ©es sur des donnĂ©es pour soutenir les politiques, le financement et la planification stratĂ©gique dans le domaine caritatif.

Auteur

McWhinney, Tara

• Postdoctoral Fellow
• Email Tara

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boîte mail ? Inscrivez-vous à notre newsletter en cliquant sur le lien suivant et suivez-nous sur les réseaux sociaux pour rester informé des dernières actualités concernant nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn:
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post De la crise Ă  la prudence ? Suivi du chiffre d’affaires appeared first on CICP-PCPOB.

Un dĂ©bat croissant sur l’IA dans le secteur

Ă€ mesure que les organismes de bienfaisance s’adaptent Ă  un monde en rapide Ă©volution, leur relation avec la technologie, en particulier l’IA, devient de plus en plus complexe. Au fil des rĂ©ponses recueillies au cours de trois annĂ©es d’enquĂŞte, nous avons constatĂ© Ă  la fois de l’enthousiasme et de l’inquiĂ©tude : de l’excitation suscitĂ©e par la rationalisation des opĂ©rations aux prĂ©occupations sĂ©rieuses concernant la perte du contact humain, la violation des droits d’auteur et l’impact environnemental de l’IA ( ; ; ; ).

Pour approfondir notre comprĂ©hension collective, tournons-nous vers l’une des plus grandes voix philosophiques du XXe siècle : Ernst Cassirer, dont l’essai ) explore ce qu’est la technologie et ce qu’elle signifie pour notre esprit, notre culture et notre humanitĂ©. Ses rĂ©flexions peuvent nous offrir un langage pour rĂ©flĂ©chir plus clairement aux questions Ă©thiques et culturelles que pose l’IA – non seulement si elle fonctionne, mais aussi si elle fonctionne pour nous.

La technologie en tant que « forme »

Avant de pouvoir Ă©valuer la technologie, Cassirer soutient que nous devons comprendre son essence – sa forma formans, l’idĂ©e intrinsèque qui donne naissance Ă  sa « forme » – plutĂ´t que de nous contenter de rĂ©agir Ă  ses rĂ©sultats visibles (forma formata), ou Ă  son « ĂŞtre ». Il met en garde contre la rĂ©duction de la technologie Ă  son utilitĂ© et nous invite Ă  la considĂ©rer plutĂ´t comme une expression de la culture, de l’esprit et de la crĂ©ativitĂ©, Ă  l’instar de la conception platonicienne de la techne, guidĂ©e par des archĂ©types plutĂ´t que par la simple imitation.

Cassirer ne considère pas la technologie comme un simple outil ou un ensemble d’inventions, mais comme une nouvelle façon de façonner le sens, une force culturelle capable de transformer notre relation Ă  la nature, aux autres et Ă  nous-mĂŞmes. Il nous rappelle que mĂŞme les technologies les plus puissantes restent des rĂ©alisations humaines. Elles reflètent nos espoirs, nos craintes et nos idĂ©aux. Ainsi, l’IA n’est pas simplement un nouvel outil, c’est un nouveau chapitre dans l’histoire de la construction du sens par l’homme.

Les principaux conflits dĂ©clenchĂ©s par l’essor de la technologie

La lecture de Cassirer offre aujourd’hui une perspective intĂ©ressante pour rĂ©flĂ©chir Ă  l’IA. Il dĂ©crit trois conflits majeurs qui surgissent Ă  mesure que la technologie occupe une place centrale dans la vie moderne, conflits qui peuvent nous aider Ă  comprendre les prĂ©occupations de nombreuses organisations caritatives face Ă  la prĂ©sence croissante de l’IA.

Le conflit entre le bonheur et la volonté technologique

Selon Cassirer, le premier conflit rĂ©side dans le fait que la technologie promet la maĂ®trise de la nature, mais impose Ă©galement ses propres lois, sa logique axĂ©e sur l’efficacitĂ© et ses exigences utilitaires. En utilisant cette technologie, nous risquons de perdre « l’unitĂ© organique » de l’existence, c’est-Ă -dire le sentiment que la vie a un sens au-delĂ  de la production.

Dans le contexte de l’IA, ce conflit se manifeste lorsque les organisations caritatives adoptent des outils qui permettent de gagner du temps ou de rationaliser les tâches, mais commencent Ă  se demander si ces gains servent leur mission. L’utilisation de l’IA pour rĂ©diger une demande de subvention libère-t-elle du temps pour les relations humaines ou nous en Ă©loigne-t-elle ? L’automatisation des appels aux dons amĂ©liore-t-elle l’engagement ou le rĂ©duit-elle Ă  une formule standardisĂ©e ?

Ces questions difficiles soulignent le fait que la technologie, comme le prévient Cassirer, peut redéfinir notre perception de ce qui est important.

Le conflit entre création technologique et création artistique

La deuxième idĂ©e de Cassirer Ă©tablit une distinction entre le travail technologique, qui rĂ©sout des problèmes grâce Ă  une conception prĂ©cise, et la crĂ©ation artistique, qui fusionne la forme et l’expression intĂ©rieure profonde. Ces deux types de travail exigent de la discipline et de l’imagination. Mais pour Cassirer, l’art s’adresse Ă  l’âme et s’exprime Ă  travers elle. Contrairement Ă  la technologie, sa beautĂ© est expressive, et pas seulement fonctionnelle.

Cette distinction prend tout son sens lorsque des organisations caritatives s’inquiètent de l’art ou de la musique gĂ©nĂ©rĂ©s par l’IA. Si l’IA gĂ©nĂ©rative peut composer des poèmes, concevoir des affiches ou simuler des voix, exprime-t-elle quelque chose de vĂ©ritablement humain ? On pourrait dire que la crĂ©ation technologique construit, tandis que la crĂ©ation artistique rĂ©vèle.

Pour les organisations axĂ©es sur une mission, en particulier celles qui travaillent dans les domaines des arts, de la culture ou de l’Ă©ducation, il ne s’agit pas seulement d’une question philosophique. Cela touche au cĹ“ur mĂŞme de leur activitĂ©. Un chatbot peut-il enseigner l’empathie ? Une histoire gĂ©nĂ©rĂ©e par une machine peut-elle avoir la mĂŞme signification pour des jeunes en situation de crise ? Il ne s’agit pas lĂ  d’arguments contre l’IA, mais de rappels de ce qui ne doit pas ĂŞtre perdu.

Liberté contre servitude : le paradoxe le plus profond de notre époque

Enfin, Cassirer nous invite Ă  nous poser la question la plus sĂ©rieuse : non pas ce que la technologie peut faire, mais ce qu’elle devrait faire. Il met en garde contre le fait que lorsque la technologie se dĂ©tache de toute finalitĂ© Ă©thique, elle risque de servir la consommation au dĂ©triment de la conscience.

Ses propos font Ă©cho Ă  certaines des prĂ©occupations environnementales et sociales soulevĂ©es par les organisations caritatives dans notre enquĂŞte. Les systèmes d’IA, en particulier les grands modèles, ont une empreinte carbone importante et nĂ©cessitent des ressources considĂ©rables. Ces outils sont-ils dĂ©veloppĂ©s et dĂ©ployĂ©s de manière Ă  servir l’intĂ©rĂŞt gĂ©nĂ©ral ? Leurs avantages sont-ils rĂ©partis Ă©quitablement ?

Cassirer est clair : la technologie doit s’inscrire dans un horizon moral plus large, guidĂ© par des valeurs telles que la justice, la solidaritĂ© et la bienveillance. Et c’est prĂ©cisĂ©ment cette orientation Ă©thique que les organisations caritatives apportent au dĂ©bat.

Vers la « libertĂ© par l’asservissement »

Cassirer qualifie l’idĂ©al de la culture technologique de « libertĂ© par l’asservissement ». Nous obĂ©issons aux lois naturelles, tirons des enseignements des contraintes et, ce faisant, dĂ©couvrons de nouvelles possibilitĂ©s. Mais la libertĂ© que nous acquĂ©rons n’est pas automatique. Elle doit ĂŞtre cultivĂ©e – par la rĂ©flexion, l’Ă©thique et la volontĂ© collective d’utiliser la technologie de manière responsable.

Les organisations caritatives ont un rĂ´le unique Ă  jouer dans l’examen minutieux de la technologie. Leur travail n’est pas motivĂ© par le profit, mais par un objectif. Elles sont responsables non seulement envers les parties prenantes, mais aussi envers les communautĂ©s. Les dĂ©cisions quotidiennes des organisations caritatives, qu’il s’agisse d’adopter l’IA ou de s’opposer Ă  son utilisation dans certaines circonstances, constituent une sorte de baromètre moral pour notre ère numĂ©rique.

Auteur

Nguyen, Thi Kim Quy

• Postdoctoral Fellow
• Email Thi Kim Quy

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boîte mail ? Inscrivez-vous à notre newsletter en cliquant sur le lien suivant et suivez-nous sur les réseaux sociaux pour rester informé des dernières actualités concernant nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn :
• RĂ©seaux sociaux : @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Technologie, esprit humain et Ă©thique du progrès : les organisations caritatives et l’IA appeared first on CICP-PCPOB.

Le Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) mène des enquĂŞtes hebdomadaires auprès d’organismes de bienfaisance canadiens afin de mieux comprendre les rĂ©alitĂ©s opĂ©rationnelles auxquelles ils sont confrontĂ©s. L’une des tendances les plus Ă©videntes qui se dĂ©gage de nos donnĂ©es pour 2024 est la suivante : les organismes de bienfaisance financièrement stables ont tendance Ă  offrir de meilleures conditions de travail et des salaires plus Ă©levĂ©s. Mais ce n’est qu’une partie du tableau. MĂŞme dans les meilleurs scĂ©narios, de nombreux organismes de bienfaisance qui jouissent d’une assise financière solide et n’ont pas Ă  se soucier de leur viabilitĂ© Ă  long terme continuent de recourir aux heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es et sont confrontĂ©s Ă  des problèmes de santĂ© mentale croissants chez leur personnel.

Dans cette analyse, nous comparons les donnĂ©es relatives Ă  la , , , aux non rĂ©munĂ©rĂ©es et aux problèmes de santĂ© mentale du personnel et des bĂ©nĂ©voles recueillies tout au long de l’annĂ©e 2024.

Comparaison entre les organismes caritatifs très stables et instables

Parmi les organismes caritatifs qui se dĂ©crivent comme « très stables financièrement », près de la moitiĂ© (47 %) ont recours aux heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es. Les cadres supĂ©rieurs de ces organisations effectuent en moyenne près de 24 heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es par mois, tandis que les employĂ©s dĂ©butants contribuent Ă  plus de neuf heures non rĂ©munĂ©rĂ©es par mois. Sans surprise, plus de 60 % d’entre eux signalent une augmentation des problèmes de santĂ© mentale parmi le personnel et les bĂ©nĂ©voles.

Le recours au travail non rĂ©munĂ©rĂ© est encore plus marquĂ© dans les organisations moins stables. Parmi les organismes de bienfaisance qui se dĂ©crivent comme « très instables financièrement », 72 % ont recours aux heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es. Plus prĂ©cisĂ©ment, les cadres supĂ©rieurs effectuent en moyenne 63 heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es par mois, tandis que les employĂ©s dĂ©butants en effectuent 20. Il n’est donc pas surprenant que près de 89 % du personnel signale une augmentation des problèmes de santĂ© mentale.

Bien que les salaires soient lĂ©gèrement plus Ă©levĂ©s dans les organisations très stables financièrement, les postes de dĂ©butants ne rapportent en moyenne que 46 697 dollars, et ceux de cadres supĂ©rieurs 79 724 dollars. rapporte que les salaires moyens dans le secteur Ă  but non lucratif sont infĂ©rieurs de 13 % aux salaires moyens dans l’Ă©conomie. Si l’on tient compte du nombre d’heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es, bon nombre de ces salaires sont basĂ©s sur plus que le temps plein stipulĂ© dans les codes du travail provinciaux.

Salaires moyens Ă  temps plein :

(Les rĂ©ponses infĂ©rieures Ă  20 000 $ ont Ă©tĂ© retirĂ©es de l’analyse, car elles reflĂ©taient probablement des postes saisonniers Ă  temps plein.)

Le contraste entre ces salaires met en Ă©vidence une rĂ©alitĂ© prĂ©occupante : l’instabilitĂ© financière exacerbe la pression sur la main-d’Ĺ“uvre, mais la stabilitĂ© financière d’une organisation ne garantit pas des conditions de travail Ă©quitables.

La durabilité doit inclure les personnes

Dans le secteur Ă  but non lucratif, la durabilitĂ© englobe Ă  la fois la stabilitĂ© financière et la capacitĂ© d’une organisation caritative Ă  remplir sa mission. Mais une durabilitĂ© saine inclut Ă©galement des conditions de travail Ă©quitables et sĂ»res pour le personnel et les bĂ©nĂ©voles. Une organisation caritative qui atteint la stabilitĂ© financière en s’appuyant sur un personnel sous-payĂ© et surchargĂ© de travail et sur des heures supplĂ©mentaires non rĂ©munĂ©rĂ©es n’est pas vraiment durable. Ces organisations caritatives survivent aux dĂ©pens de leur main-d’Ĺ“uvre.

Comme pour les donnĂ©es sur la stabilitĂ© financière, nos donnĂ©es sur les prĂ©occupations en matière de durabilitĂ© Ă  long terme montrent que les organisations caritatives qui se considèrent comme « pas prĂ©occupĂ©es » ont tendance Ă  offrir des salaires plus Ă©levĂ©s que celles qui sont « très prĂ©occupĂ©es » par leur stabilitĂ©, mais les dĂ©fis liĂ©s Ă  la main-d’Ĺ“uvre persistent nĂ©anmoins.

Salaires moyens Ă  temps plein :

(Les rĂ©ponses infĂ©rieures Ă  20 000 $ ont Ă©tĂ© retirĂ©es de l’analyse, car elles reflĂ©taient probablement des postes saisonniers Ă  temps plein.)

Parmi les organismes caritatifs qui ne se soucient pas de la stabilité, plus de la moitié signalent encore des heures supplémentaires non rémunérées pour leur personnel. Les postes de niveau débutant fournissent en moyenne 12 heures supplémentaires par mois, et les postes de niveau cadre 32 heures. Près de 73 % de ces organismes caritatifs ont constaté une augmentation des problèmes de santé mentale chez leur personnel et leurs bénévoles.

Nos conclusions soulèvent une question cruciale : si la stabilité financière et la confiance dans la viabilité à long terme ne garantissent pas une rémunération équitable et des conditions de travail saines, quels sont les autres facteurs en jeu ?

Culture du travail et mythes sur la réduction des coûts

La rĂ©ponse rĂ©side peut-ĂŞtre dans la culture mĂŞme du secteur caritatif. Il existe une croyance de longue date, souvent tacite mais profondĂ©ment ancrĂ©e, selon laquelle le travail dans ce secteur est une vocation plutĂ´t qu’une carrière. Qu’il s’agit d’un qui doit ĂŞtre motivĂ© par la passion et non par la rĂ©munĂ©ration. Cette mentalitĂ© dĂ©passĂ©e et sexiste peut avoir des consĂ©quences nĂ©fastes.

Le discours visant Ă  maintenir les Ă  un niveau bas a conduit Ă  une rĂ©ticence Ă  offrir des salaires compĂ©titifs. Les donateurs veulent que leur argent soit directement affectĂ© Ă  « la cause », et non aux personnes qui effectuent le travail. Mais il s’agit lĂ  d’une fausse dichotomie : sans les travailleurs hautement qualifiĂ©s du secteur, il n’y aurait pas de programmes et de services caritatifs.

Il est temps de changer le discours pour privilégier le travail décent

La stabilitĂ© et la viabilitĂ© financières devraient servir de base Ă  l’amĂ©lioration, et non au simple maintien, des conditions de travail. Les organismes de bienfaisance peuvent utiliser ces donnĂ©es pour plaider en faveur d’un financement qui soutient des salaires et des avantages sociaux dĂ©cents et pour rĂ©former la manière dont ils Ă©tablissent leurs budgets. Les bailleurs de fonds et les donateurs doivent reconnaĂ®tre qu’investir dans les personnes, c’est investir dans l’impact. Et en tant que secteur, nous devons remettre en question les normes culturelles du milieu de travail qui dĂ©valorisent le travail et normalisent l’Ă©puisement professionnel.

Pour plus d’informations sur les politiques relatives au travail dĂ©cent dans le secteur Ă  but non lucratif, consultez le site Web du RĂ©seau des organismes sans but lucratif de l’Ontario (The Ontario Nonprofit Network) consacrĂ© au mouvement pour le travail dĂ©cent ().

Remarque : dans toutes les analyses comparatives ci-dessus, les réponses « N/A » (non applicable) et « Je ne sais pas » ont été exclues.

Auteur

McWhinney, Tara

• Postdoctoral Fellow
• Email Tara

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boîte mail ? Inscrivez-vous à notre newsletter en cliquant sur le lien suivant et suivez-nous sur les réseaux sociaux pour rester informé des dernières actualités concernant nos projets :

• Inscription Ă  la newsletter :
• LinkedIn:
• RĂ©seaux sociau: @CICP_PCPOB

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Stable sur le papier, tendue dans la pratique : la crise de la main-d’Ĺ“uvre dans les organismes de bienfaisance canadiens appeared first on CICP-PCPOB.

Depuis la pandĂ©mie de Covid-19, les technologies numĂ©riques ont radicalement transformĂ© le paysage de la collecte de fonds pour les organismes de bienfaisance Ă  travers le monde. Selon une enquĂŞte mondiale menĂ©e par , la pandĂ©mie aurait accĂ©lĂ©rĂ© l’adoption du numĂ©rique par les entreprises de près de sept ans, une Ă©volution que les organismes de bienfaisance ne peuvent se permettre d’ignorer.

Nos enquĂŞtes PCPOB montrent que la collecte de fonds numĂ©rique est dĂ©sormais l’une des compĂ©tences les plus recherchĂ©es dans le secteur caritatif canadien, tant pour les nouvelles recrues () que pour le personnel existant (). Pourtant, la mise en Ĺ“uvre reste Ă  la traĂ®ne : seulement 19 % des organisations ont menĂ© des campagnes ciblĂ©es par courrier Ă©lectronique, 14 % ont utilisĂ© les rĂ©seaux sociaux pour collecter des fonds et seulement 5 % ont essayĂ© le financement participatif ().

Dans cet article, nous explorerons comment les organismes de bienfaisance peuvent tirer le meilleur parti de la collecte de fonds numĂ©rique, mĂŞme avec un budget serrĂ©. En nous appuyant sur les conseils d’experts tels que (2022), nous mettrons en Ă©vidence les principes clĂ©s qui restent intemporels Ă  l’ère numĂ©rique, les tactiques pratiques pour diverses plateformes numĂ©riques et les nouvelles tendances que les collecteurs de fonds devraient garder Ă  l’Ĺ“il.

Des principes de collecte de fonds intemporels qui fonctionnent également dans le domaine numérique

MĂŞme Ă  l’ère numĂ©rique, les principes fondamentaux d’une collecte de fonds efficace n’ont pas changĂ©, seuls les moyens de les mettre en Ĺ“uvre ont Ă©voluĂ©. Voici cinq bonnes pratiques recommandĂ©es par Johnston and West (Canada) : conversion multicanal, segmentation de l’audience, rĂ©daction de textes pour la collecte de fonds, messages intĂ©grĂ©s et « qu’est-ce que j’y gagne ? ».

Ces cinq principes de collecte de fonds sont illustrés par les exemples suivants :

Quel avenir pour la collecte de fonds numérique et quels sont les obstacles qui nous freinent ?

Bien que personne ne puisse prédire quelle sera la prochaine grande plateforme ou le prochain grand outil, plusieurs tendances sont déjà en train de transformer la manière dont les organismes de bienfaisance communiquent avec leurs donateurs, et de nombreuses organisations commencent à en prendre conscience.

Tout d’abord, une utilisation plus intelligente des donnĂ©es se profile Ă  l’horizon. L’enquĂŞte du PCPOB fait Ă©tat d’un intĂ©rĂŞt croissant pour l’analyse de donnĂ©es basĂ©e sur l’intelligence artificielle, que près de la moitiĂ© des organismes de bienfaisance canadiens (48 %) souhaitent explorer (). Les organismes de bienfaisance indiquent Ă©galement que les principaux besoins futurs en matière de transformation numĂ©rique comprennent la gestion des donnĂ©es, les systèmes CRM, le marketing numĂ©rique et l’intĂ©gration de l’intelligence artificielle (CICP 2.06.23).

Deuxièmement, l’automatisation prend de l’ampleur. Au-delĂ  des simples courriels de remerciement, des outils permettent dĂ©sormais de mener des campagnes personnalisĂ©es par courriel, sur les rĂ©seaux sociaux et sur des sites Web. De nombreux organismes de bienfaisance voient dĂ©jĂ  le potentiel de l’IA et de l’automatisation dans les activitĂ©s liĂ©es Ă  la collecte de fonds, telles que la rĂ©daction de demandes de subventions et le marketing, oĂą le soutien est passĂ© de 68 % en 2023 Ă  75 % en 2024 ( ; ).

Cependant, des obstacles Ă  la collecte de fonds numĂ©rique subsistent. De nombreuses Ă©quipes de direction hĂ©sitent Ă  s’engager dans des stratĂ©gies numĂ©riques Ă  long terme : seulement 11 % des organismes de bienfaisance canadiens dĂ©clarent avoir un plan stratĂ©gique numĂ©rique, ce qui contraste fortement avec les 50 % au Royaume-Uni (CICP 2.04.12). Les contraintes financières touchent les trois quarts des organismes de bienfaisance, tandis que la pĂ©nurie de compĂ©tences et le manque d’accès Ă  la formation restent un obstacle pour 43 % d’entre eux (CICP 2.04.12). Nos conclusions confirment ce que Michael Johnston et Mackenzie West soulignent : les principaux obstacles Ă  la collecte de fonds numĂ©rique ne sont pas les outils, mais le dĂ©veloppement des compĂ©tences et les prioritĂ©s budgĂ©taires.

Auteur

Nguyen, Thi Kim Quy

• Postdoctoral Fellow
• Email Thi Kim Quy

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boĂ®te aux lettres Ă©lectronique ?  Inscrivez-vous Ă  notre lettre d’information en cliquant sur le lien suivant, et suivez-nous sur les rĂ©seaux sociaux pour des mises Ă  jour rĂ©gulières sur les projets :

• Site web: /cicp-pcpob/
• Inscription Ă  la newsletter:
• LinkedIn:

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post La collecte de fonds numérique dans les organismes de bienfaisance canadiens : ce qui fonctionne, ce qui nous attend et ce qui nous freine appeared first on CICP-PCPOB.

Lors du Sommet sur les donnĂ©es 2025 du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB), j’ai eu le privilège d’animer la dernière Ă©tape de notre Data Walk matinal, intitulĂ©e « Regarder vers l’horizon – OĂą allons-nous Ă  partir de lĂ  ? ». Les participants au sommet, qui sont des dirigeants, des praticiens et des chercheurs de l’ensemble du secteur caritatif, ont participĂ© Ă  six tours de discussion et se sont penchĂ©s de manière approfondie sur les donnĂ©es recueillies au cours des trois dernières annĂ©es par le PCPOB.

Ce qui s’est dĂ©roulĂ© Ă  mon atelier Ă©tait moins une discussion technique sur les donnĂ©es qu’une conversation sincère sur le dĂ©sir collectif d’aller au-delĂ  des mesures rĂ©actives et de retrouver l’esprit du secteur, tout en reconnaissant que sa vĂ©ritable force et sa rĂ©silience ont toujours provenu de son âme humaine et culturelle.

La nĂ©cessitĂ© de s’exprimer avec plus de clartĂ© et d’assurance

Aucun sujet n’a suscitĂ© autant d’Ă©motions que le plaidoyer. Les donnĂ©es ont montrĂ© que près de la moitiĂ© des organismes de bienfaisance affirment que le plaidoyer ne correspond pas Ă  leur mission, une conclusion qui en a surpris plus d’un. Plusieurs participants ont admis que cette hĂ©sitation Ă©tait due Ă  un mĂ©lange d’obstacles institutionnels, de capacitĂ©s limitĂ©es et Ă  la « froideur » persistante des audits gouvernementaux passĂ©s, lorsque de nombreux organismes Ă©vitaient le plaidoyer public afin de protĂ©ger leur statut caritatif. D’autres ont soulignĂ© la crainte d’aliĂ©ner les bailleurs de fonds ou les donateurs.

Mais un changement de perspective est alors venu bouleverser complètement la conversation. Un participant a suggĂ©rĂ© que le problème n’Ă©tait peut-ĂŞtre pas la rĂ©ticence, mais le langage. Il a fait remarquer que de nombreuses organisations mènent des actions de plaidoyer, mais qu’elles les appellent autrement : Ă©ducation publique, campagnes de sensibilisation ou dĂ©veloppement communautaire. Cette observation a laissĂ© entrevoir une voie Ă  suivre oĂą des exemples collectifs peuvent aider Ă  dĂ©mystifier le plaidoyer et montrer que s’exprimer n’est pas sĂ©parĂ© de la rĂ©alisation de la mission, mais en fait partie intĂ©grante.

Parallèlement, les participants ont donnĂ© des exemples de courage et d’adaptation dans leur travail de plaidoyer. Un groupe travaillant dans le domaine de l’environnement a expliquĂ© comment il encourageait les communautĂ©s Ă  militer pour une eau propre aux niveaux local et provincial, en intĂ©grant la sensibilisation aux politiques dans la prestation de services. Un autre participant a dĂ©crit une grande organisation de sĂ©curitĂ© alimentaire qui est progressivement passĂ©e d’un modèle d’intervention d’urgence Ă  un rĂ´le de plaidoyer durable en tĂ©moignant devant des comitĂ©s et en s’efforçant de s’attaquer aux causes profondes de la faim.

La nĂ©cessitĂ© d’intensifier les efforts en s’appuyant davantage sur la stratĂ©gie et la rĂ©flexion

Un autre thème qui est revenu Ă  plusieurs reprises Ă©tait celui de l’intelligence artificielle (IA). Les participants ont partagĂ© des expĂ©riences qui reflĂ©taient un secteur en phase d’exploration : prĂŞt Ă  tester, mais dĂ©terminĂ© Ă  rester fidèle Ă  ses valeurs.

Le potentiel de l’IA pour allĂ©ger les pressions administratives a Ă©tĂ© reconnu : automatisation des tâches rĂ©pĂ©titives, synthèse des rapports et libĂ©ration du temps du personnel pour les relations humaines. Certains participants ont indiquĂ© que leur organisation avait dĂ©jĂ  commencĂ© Ă  utiliser l’IA après avoir suivi une formation ciblĂ©e, tandis que d’autres adoptent une approche plus lente et plus structurĂ©e. Une participante a dĂ©crit une politique mise en place dans son organisation qui oblige le personnel Ă  demander une autorisation avant d’utiliser des outils tels que ChatGPT pour la rĂ©daction de demandes de subventions ou la recherche de donateurs, afin de garantir une utilisation rĂ©flĂ©chie plutĂ´t qu’une adoption aveugle.

MalgrĂ© ces dĂ©buts structurĂ©s, plusieurs participants ont admis que la prĂ©paration au numĂ©rique reste inĂ©gale dans le secteur. Un haut responsable a Ă©voquĂ© sa propre expĂ©rience lors des dĂ©buts des ordinateurs personnels et du traitement de texte, rappelant comment cette Ă©volution technologique avait divisĂ© la main-d’Ĺ“uvre entre ceux qui avaient adoptĂ© le changement et ceux qui ne s’y Ă©taient jamais complètement adaptĂ©s, et suggĂ©rant qu’une fracture similaire pourrait maintenant apparaĂ®tre avec l’IA. Un autre intervenant a fait remarquer que beaucoup de gens ne savent pas comment organiser correctement les donnĂ©es pour utiliser les outils disponibles. Il a donnĂ© l’exemple d’une personne qui souhaitait utiliser l’IA pour remplir un contrat alors que le seul outil nĂ©cessaire Ă©tait le « rĂ©seau », rappelant que tous les problèmes ne nĂ©cessitent pas forcĂ©ment une technologie de pointe. Savoir quelles informations existent dĂ©jĂ , bien les organiser et valoriser les relations humaines doivent ĂŞtre considĂ©rĂ©s comme faisant partie des bonnes pratiques en matière de donnĂ©es.

Les participants ont Ă©galement notĂ© que l’IA et l’Ă©thique n’ont pas rattrapĂ© leur retard sur la technologie et que les organisations ont du mal Ă  mettre en balance les dommages et les consĂ©quences potentiels avec les avantages. Un intervenant a soulignĂ© que l’IA a dĂ©jĂ  montrĂ© des biais dans des contextes tels que les cabinets mĂ©dicaux, en fournissant des rĂ©sultats plus positifs pour les hommes tout en dĂ©clenchant des alertes de dĂ©pression pour les femmes prĂ©sentant des symptĂ´mes similaires. Un autre a exprimĂ© sa prĂ©occupation quant au fait que les organisations utilisent l’IA comme substitut Ă  la formation et Ă  l’investissement dans le personnel. Il a notĂ© que ses collègues utilisaient l’IA pour combler un dĂ©ficit de compĂ©tences dans des domaines tels que la rĂ©daction de demandes de subventions et la communication, et a dĂ©clarĂ© qu’il serait formidable de pouvoir investir davantage dans les personnes.

La nécessité de la collaboration

S’il y a un point commun que j’ai trouvĂ© entre les six cycles, c’est bien la collaboration. Les participants avec lesquels j’ai discutĂ© ont mentionnĂ© de nombreux exemples encourageants de collaboration dĂ©jĂ  en cours. Des coalitions de refuges pour victimes de violence sexiste, par exemple, ont formĂ© des associations provinciales et nationales qui permettent Ă  leurs membres de dĂ©fendre collectivement leurs intĂ©rĂŞts, de partager leur expertise et de mettre en commun leurs ressources de formation, accomplissant ainsi beaucoup plus ensemble qu’ils ne le pourraient seuls. Les modèles de services partagĂ©s, tels que les programmes de formation conjoints et les lignes d’assistance numĂ©riques, dĂ©montrent Ă©galement comment la mise en commun des ressources peut permettre d’Ă©tendre des outils et des plateformes de haute qualitĂ© Ă  des organisations plus petites qui, sans cela, n’y auraient pas accès.

L’un des exemples les plus frappants est celui d’une fondation qui a dĂ©libĂ©rĂ©ment rĂ©uni ses bĂ©nĂ©ficiaires et les dĂ©cideurs politiques afin qu’ils collaborent directement. Cette expĂ©rience donne un aperçu de la manière dont de nouvelles relations et la rĂ©solution commune de problèmes peuvent briser les cloisonnements de longue date. Un autre participant a fait remarquer qu’une collaboration accrue, voire des fusions, peuvent amĂ©liorer l’efficacitĂ© et crĂ©er une expĂ©rience plus fluide pour les clients, leur Ă©vitant ainsi d’avoir Ă  naviguer entre d’innombrables agences. Cependant, il a Ă©galement Ă©tĂ© reconnu que des barrières culturelles et Ă©motionnelles profondes subsistent, notamment la crainte de perdre la mission et l’identitĂ© distinctes d’une organisation au cours du processus.

« Nous allons d’abord faire la fĂŞte ! » : rendre hommage Ă  l’âme du secteur

Ce qui m’a le plus marquĂ© dans cette discussion, c’est Ă  quel point le dĂ©sir collectif d’« esprit » (ambition, confiance et clartĂ©) mais aussi d’« âme » (appartenance, alignement sur la mission et centrage sur les personnes) est profond. Ă€ maintes reprises, les participants ont exprimĂ© leur volontĂ© de dĂ©passer la gestion constante des difficultĂ©s pour se tourner vers une vision Ă  long terme et un courage collectif, tout en rappelant Ă  leurs pairs que le cĹ“ur du secteur rĂ©side dans ses personnes, ses valeurs et sa culture. Un dirigeant a parfaitement rĂ©sumĂ© cette idĂ©e lorsqu’on lui a demandĂ© quelles mesures il prendrait pour faire avancer son organisation vers l’avenir : il a simplement rĂ©pondu « nous allons d’abord faire la fĂŞte et cĂ©lĂ©brer ! ». Ce message profondĂ©ment humain m’a marquĂ©. Il nous rappelle que la durabilitĂ© ne dĂ©pend pas seulement de meilleurs plans et stratĂ©gies, mais aussi de la capacitĂ© Ă  trouver ensemble de la joie, Ă  cĂ©lĂ©brer ce qui est encore solide et Ă  se souvenir pourquoi nous avons commencĂ© ce travail au dĂ©part.

Auteur

Nguyen, Thi Kim Quy

• Postdoctoral Fellow
• Email Thi Kim Quy

Vous souhaitez recevoir nos articles de blog directement dans votre boĂ®te aux lettres Ă©lectronique ?  Inscrivez-vous Ă  notre lettre d’information en cliquant sur le lien suivant, et suivez-nous sur les rĂ©seaux sociaux pour des mises Ă  jour rĂ©gulières sur les projets :

• Site web: /cicp-pcpob/
• Inscription Ă  la newsletter:
• LinkedIn:

Loading…

No category posts are available.

July 2, 2026

Des alliés pour l’accessibilité financière

Selon le rapport 2026 de Food Banks Canada sur la pauvretĂ©, une personne sur quatre au Canada est en situation d’insĂ©curitĂ© alimentaire, et bon nombre …

May 28, 2026

Quand la DEI n’est pas formalisée, mais reste néanmoins importante

Cette cohorte s’est dĂ©marquĂ©e dans les donnĂ©es du Projet Canada Perspectives des Organismes de Bienfaisance (PCPOB) : il s’agit des organismes de bienfaisance qui dĂ©clarent …

May 14, 2026

Pourquoi la maîtrise des données est plus importante que jamais pour le secteur caritatif canadien

La maĂ®trise des donnĂ©es est devenue une compĂ©tence indispensable dans l’ensemble du secteur caritatif, car les organisations doivent prendre des dĂ©cisions plus rapidement, dĂ©montrer plus …

The post Embrasser l’esprit et l’âme : rĂ©flexions issues de la marche des donnĂ©es 2025 du PCPOB appeared first on CICP-PCPOB.